مدیریت تغییر

مدیریت تغییر شخصی و سازمانی ،فرایند ، و مدیریت تغییر  و پیشنهادات  توسعه  تجارت

 در اینجا قوانینی برای مدیریت تغییر موثر وجود دارد. . اگر این اصول ساده را بکار ببرید مدیریت تغییر سازمانی موفق تر خواهند بود. اگر همان روش را در جای مناسب استفاده کنید انجام تغییر شخصی نیز موفق تر خواهد بود.. مدیریت تغییر بدنبال برنامه ریزی کلی و اجرای دقیق است و بالاتر از همه مشاوره و دخالت افراد متاثر از تغییرات، اگر تغییر را بر افراد تحمیل  کنیم، بطور طبیعی مشکلاتی ایجاد می شود. تغییر باید منطقی، قابل دستیابی و قابل اندازه گیری باشد. این جنبه ها بخصوص به مدیریت تغییر شخصی مربوط است. قبل از شروع تغییر سازمانی از خود بپرسید. برای دستیابی به این تغییر چه می خواهیم، و چرا و چگونه خواهیم فهمید که تغییر بدست آمده است؟ چه کسی تحت تاثیر این تغییر قرار خواهد گرفت؟ و چگونه نسبت به آن واکنش نشان می دهد؟ چه مقداری از این تغییر را خودمان می توانیم بدست آوریم، و در چه بخشی از این تغییر نیاز به کمک داریم؟ این جنبه ها هم چنین قویاً مربوط به تغییر مدیریت شخصی و نیز تغییر سازمانی است. تغییر را به افراد مانند روش شتاب زده ی توافق و اجرا نفروشید. فروش تغییر  به مردم، استراتژی ضروری موفقیت نخواهد بود،. وقتی مردم به مدیریت فروش بالا توجه می کنند، گروه جدی عموما لبخند میزنند و در ظاهررضایت نشان خواهند داد ، اما با خودشان به آرامی فکر می کنند، «من انرا دوست ندارم و با من هیچ مشورتی نشده است مدیران و مالکان  از این تغییر منفعت خواهند برد نه من ،من همکاری نخواهم کرد با آن مخالفت گرده و تا جاییکه بتوانم آنرا مسدود خواهم کرد . ( و آن فقط نوع قابل بررسی است، انواع نافرمانی دیگر به روش انتقال خاص از نگهداری بازی برای کارمندان خلافکار خوب خواهد بود.)

 در عوض، تغییر نیاز دارد به روشی که افراد بتوانند به طور موثر بر آن فائق آیند، درک  و مدیریت شود. تغییر می تواند نگران کننده  باشد، در حالی که مدیر به طور منطقی نیاز دارد که تاثیری بدون نگرانی  داشته باشد. بررسی کنید که افرادی که تحت تاثیر قرار دارند با آن موافق باشند، یا حداقل نیاز به تغییر را درک کنند و برای تصمیم گیری در اینکه چگونه تغییر مدیریت شود تصمیم بگیرند و در برنامه ریزی و اجرای تغییر دخالت داشته باشند. از ارتباط رودر رو برای اداره ی جنبه های دقیق مدیریت تغییر سازمانی استفاده کنید. (به تحقیق محرابیان در انتقال مفهوم و درک آن مراجعه کنید) اگر آنها به شما در مدیریت تغییر کمک می کنند مدیران را به ارتباط رو در رو با افراد تشویق کنید،. اطلاعیه های کتبی و ایمیل در انتقال و توسعه ی مفهوم بی نهایت ضعیف هستند.

اگر فکر می کنید لازم است که تغییری سریع ایجاد شود، دلایل  را بررسی کنید، آیا واقعا ضروری است؟ آیا تاثیرات توافق در چارچوب زمانی دقیق تر واقعا ویرانگر تر از اداره ی تغییر ویرانگر خواهد بود؟ تغییر سریع مانع مشاوره و دخالت مناسب می شود، که به مشکلاتی منجر میشود و برای حل آن زمان نیاز است.

برای تغییرات پیچیده، به فرآیند مدیریت پروژه رجوع کنید و مطمئن شوید که با ارتباط  مشاوره ای آن را افزایش میدهید. تا توافق و حمایت از این تغییررا کسب میکنید دخالت و اطلاع افراد نیز فرصت هایی برای دیگران ایجاد می کند که در برنامه ریزی و اجرای تغییرات شرکت کنند؛ و فشار مشکلات شما را سبک تر کند، بار سازمانی را گسترش دهد و حالت مالکیت و آشنایی را در میان افراد ایجاد کند. هم چنین الگوی تصمیم گیری آزاد عالی ، طراحی شده توسط شارون در مورگان را مطالعه کنید، با سؤالات تسهیل کننده برای ابتکار و تغییر سازمانی و شخصی آشنا شوید مدل تغییر شخصی عالی بالا داون استانلی، یک چارچوب مفید و ساده برای تغییر سازمانی است، و نیز یک مدل مرجع مفید برای انواع دیگر تغییرات است. برای درک بیشتر در مورد شخصیت افراد  و اینکه آنها نسبت به تغییر چطور واکنش نشان می دهند، به بخش سبک های شخصیت مراجعه کنید. برای تغییر سازمانی که اعمال، اهداف و پروسه هایی برای گروه یا تیم افراد را دنبال میکند، از کارگاه هایی برای بدست آوردن درک دخالت، طرح، اهداف قابل اندازه گیری، اعمال و مشارکت استفاده کنید. تیم مدیریت خود را به استفاده از کارگاه هایی با افرادشان تشویق کنید. حتی باید این اصول را برای تغییر خیلی جدی مانند اضافه کردن افراد به سازمان؛  تعطیل کردن و تلفیق؛ سازمان های ایجاد شده بکار ببرید. حتی اخبار بد نیازمند مدیریت دقیق تر نسبت به تغییر روتین دارند. پنهان شدن پشت یادداشت ها و مدیران متوسط موضوع را بدتر می کند. مشورت با افراد و کمک آن ها به درک موضوع موقعیت شما را ضعیف نمی کند، آن را قوت می بخشد. رهبرانی که مشورت و دخالت پرسنل شان را در مدیریت اخبار بد رد می کنند ، باعث ضعف و عدم تلفیق می شوند. با پرسنل با احترام و انسانیت رفتار کنید و آنها تشویق خواهند شد.

به یاد داشته باشید که ناامنی اصلی بیشتر کارمندان، خود تغییر است. برای اینکه ببینید پرسنل چگونه نسبت به تغییر واکنش نشان می دهند به پروسه ی تئوری تغییر شخصی مراجعه کنید،. مدیران ارشد و مجریان مسئول مدیریت تغییر سازمانی، از تغییر نمی ترسند. آنها بطور کلی آن را توسعه میدانند. بنابراین بخاطر داشته باشید که پرسنل شما تغییر را هضم نمی کنند، آنها آن را تهدید کننده و مزاحم میدانند. ترس کارمندان شما از تغییر به بزرگی ترس شما از شکست است.

مسئولیت برای مدیریت تغییر

کارمند، مسئولیتی برای مدیریت تغییر ندارد، مسئولیت کارمند انجام بهتر کار است که برای هر فرد متفاوت است و به عوامل مختلفی بستگی دارد ( سلامتی، پختگی، ثبات ، تجربه، شخصیت، انگیزه و غیره). مسئولیت مدیریت تغییر با مدیریت و عوامل اجرایی سازمان است. آنها باید تغییر را به روشی مدیریت کنند که کارمندان بتوانند با آن کنار بیایند. مدیر، مسئولیت تسهیل تغییر را دارد و همه ی آن در بخشنامه ضمیمه شده است، بخصوص برای درک موقعیت از یک نقطه نظر عینی ( برای برگشت به عقب , و بدون قضاوت) و سپس کمک به افراد برای درک دلایل ، اهداف و راه های پاسخ مثبت بر اساس موقعیت ها و توانایی های خود فرد. نقش مدیر، تفسیر، ارتباط و میسر ساختن است، نه فقط دستور دادن و تحمیل کردن. افراد باید در تغییر دخالت کنند نه اینکه به آنها تحمیل شود. از عبارت هایی مانند «تغییر ذهنیت » و «تغییر ذهنیت افراد» یا «تغییر رفتار» محتاط باشید. زیرا این طرز بیان نشان دهنده ی تمایل به تحمیل یا اجبار تغییر است، (تئوری x)  نشان می دهد که سازمان معتقد است که کارمندانش اخیراً ذهنیت «اشتباه» دارند. اگر افراد بطور موثر به وظایفشان در سازمان نزدیک نشوند، سازمان ذهنیت اشتباه دارد نه کارمندان. تغییراتی مانند  ساختارهای جدید، سیاست ها، اهداف ، درآمدها، فروش، جایگزینی دوباره سیستم و محیط جدید ایجاد میکند؛ که نیاز است هرچه زودتر برای افراد توضیح داده شود.تا با دخالت افراد در ارزیابی و اصلاح خود تغییرات بدست آید. زمانی که سازمانی چیزهای جدید به افراد تحمیل کند، مشکلات وجود خواهد داشت. شرکت کردن، دخالت و ارتباط کاملاً آزاد، فاکتورهای مهمی هستند. کارگاه های عملی پروسه های مفیدی برای توسعه ی درک جمعی روش ها، سیاست ها، متد ها، سیستم ها و ایده ها هستند. از بخش کارگاه های عملی در وب سایت دیدن کنید. تحقیقات پرسنل  روش مفیدی برای ترمیم ضرر  وعدم صداقت در میان کارمندان است. به افراد اجازه دهید آنها را بدون نوشتن اسم، کامل کنند و بر اساس یافته های خود در آنها عمل کنید. آموزش مدیریت، توانایی همدلی و تسهیل بخش های اصلی هستند. مدیران نسبت به پروسه ی تغییر جدی هستند. آنها باید فراهم کننده و تسهیل کننده باشندة نه فقط سیاست را از بخش بالا منتقل کنند و اجرا کنند، که در اینصورت کار نمی کند. نمی توانید تغییر را تحمیل کنید. افراد و گروه ها نیاز دارند که برای پیدا کردن راه حل ها و پاسخ های خودشان با تسهیل و حمایت از طرف مدیران و تحمل و ملاحظه از سوی رهبران و مجریان قدرتمند شوند،. سبک و رفتار مدیریتی و رهبری مهم تر از پروسه و سیاست هوشمند است. رهبر باید با این ایده ها موافقت کند و با آنها کار کند، و گرنه تغییر احتمالاً خیلی دردناک خواهد بود.

اصول مدیریت تغییر

1.  در تمام مدت با حمایت افراد درون سیستم موافقت کنید و آنهارا دخالت دهید (سیستم= محیط، پروسه، فرهنگ ارتباط، رفتار ها، چه شخصی و چه سازمانی).

2.    بدانید که شما/ سازمان در حال حاضر در کجا قرار دارید .

3.    بدانید در کجا، کی، چرا و چه مقدار باید باشید و معیار اندازه گیری ان چیست .

4.    پیشرفت به سمت بالای شماره ی 3در مراحل قابل اندازه گیری، قابل دستیابی مناسب را برنامه ریزی کنید.

5.تا جایی که ممکن است بطور آزاد با افراد ارتباط داشته باشید؛ آنها را دخالت دهید؛ فراهم کننده  و تسهیل کننده باشید.

هشت گام برای تغییر موفق جان پی کاتر :

جان پ کارتر

جان پ کارتر آمریکایی (1947) استاد دانشکده ی تجارت هاروارد و متفکر و نویسنده ی مدیریت تغییر سازمانی است. کتاب های کارتر « رهبری تغییر» (1995) و پس از آن «قلب تغییر» (2002) یک مدل مفید برای درک و مدیریت تغییر را توصیف میکند. هر گام یک اصل مهم را معرفی می کند که مربوط به پاسخ و رویکرد افراد به تغییر است که در آن افراد می بینند، احساس می کنند و سپس تغییر می کنند.

مدل تغییر هشت گامی کارتر می تواند به این صورت خلاصه شود:

1.    ضرورت ؛ افراد را برای حرکت تحریک کنید ، ایجاد هدف واقعی و مرتبط را افزایش دهید.

2.    یک تیم راهنمایی ایجاد کنید؛ افراد را در مکان مناسب با مهارت ها و سطوح ترکیب شده قرار دهید.

3.    دید درستی داشته باشید؛ تیم را برای پایه ریزی یک استراتژی و دید ساده آماده کنید. بر جنبه های خلاق و احساسی لازم تاکید کنید.

4.    خرید ارتباطی داشته باشید؛ تا جایی که ممکن است افراد را دخالت دهید و به نیازهای افراد پاسخ دهید. ارتباطات  دی- کلاتر- باعث میشود تکنولوژی در خدمت شما و نه بر علیه شما باشد .

5.   عمل را قوی کنید؛ موانع را بردارید، بازخورد ساختاری و  بخش های حمایت از رهبران را با پاداش و تشخیص پیشرفت و موفقیت میسر کنید،.

6.    برد های کوتاه مدت ایجاد کنید؛ اهدافی تنظیم کنید که به آسانی بدست آیند، در بخش های کوچک، تعداد قابل مدیریت از  ابتکار عمل ایجاد کنید. مراحل در جریان را قبل از شروع مراحل جدید به پایان برسانید.

7.    کم کاری نکنید؛ تشخیص و اصرار را تشویق کنید. تغیر درازمدت و گزارش دراز مدت را تشویق کنید. نقاط عطف آینده و بدست آمده را برجسته کنید.

8.    تغییر را محکم کنید؛ ارزش تغییر موفق را از طریق جذب نیرو ارتقا، رهبران تغییر جدید، دوباره ایجاد کنید.

مدل 8 گامی کارتر در وب سایتش بطور کامل موجود است: www.kotterinternational.com

ایده هایی در توضیح موارد مدیریت تغییر

وقتی افراد با نیاز یا فرصتی برای تغییر مواجه می شوند، بخصوص وقتی که توسط سازمان تحمیل می شود، احساساتی می شوند. بنابراین مدیر سعی میکند تغییر را مدیریت کند. اشاعه ی احساسات، برگشت یک گام به عقب، تشویق هدفداری، برای فراهم کردن و  تبادل نظر ساختاری مهم است. برای این هدف، مدیران و تعلیم دهنده گان می توانند انالوژی  را برای استفاده‌ی قیاسی برای کمک به خود و سایر کارمندان برای نگاه به تغییر در روشی مجزاتر مفید ببینند. ، در این سایت توضیحاتی وجود دارد که می تواند برای این هدف بسته به نوع تغییر و جنبه های آن استفاده شود،.

در اینجا چند مثال وجود دارد که برای ملاقات های تیمی، کنفرانس ها، مشاوره ی یک به یک و یادآوری خود، بخصوص برای همدلی با سایر تغییرات مفید است.: در بخش ماجراها به «سرمایه گذاری مورفی» نگاه کنید (تفکر منفی = مانع تغییر است) و ما همیشه آن را انجام میدهیم ( هیچ سؤالی برای تغییر لازم نیست.)هردو برای درک و شرح اینکه چرا افراد – همه ی ما- آن را مشکل می بینیم برای فرض تغییر، تفکر شرطی، عادت، روتین و غیره. وجود دارد  هم چنین به داستان میمون نگاه کنید، که چگونه سیاست، عمل ، رفتار و حتی فرهنگ می تواند پایه ریزی شود و چگونه تمایل برای پذیرش بجای اعتراض وجود دارد. دقیقا هنگامی که حالت « بی کفایتی ناخودآگاه»، نیاز به «کفایت آگاهانه» باید برای ایجاد پایه ای برای آموزش گسترش یابد،. بنابراین احساس ذهنی فرد لازم است قبل از اینکه به آنها در کنترل تغییر کمک کنند به هدف داری گسترش یابد. هیچ یک از ما از انکار، غفلت یا ذهنیت ایمن نخواهد بود. درس ها و باقیمانده های یافت شده در داستان ها و قیاسها می تواند کمک کند که دیدگاه واضح جدیدی را نشان دهیم.

بخش داستان های از زبان حیوانات ایزوپ، قیاسهای ساده ی زیبا و کوتاه مفیدی برای شرح جنبه های دلیل یا ایجاد تغییر دارد. برای مثال(همه در بخش داستان های از زبان حیوانات ایزوپ):

-کلاغ و کوزه ( تغییر با فشار  یا لزوم وادار شده میشود)

- باد شمال و خورشید (تشویق آرام بجای آموزش)

- شیر و الاغ (تغییر آرام ممکن است درست باشد)

- خرچنگ و مادرش (منتهی به مثال و مدرک می شود، یا شما افراد را تغییر نخواهید داد)

- میلر، پسرش و الاغ (هیچ تغییر واحدی احتمالا همه را خشنود نمی کند، هر کسی چیز متفاوتی می خواهد)

- درخت بلوط و نی ( نیاز برای تحمیل، تغییر دهنده  یا تغییر پذیر)

- مرد ثروتمند و دباغ (زمان، تغییر را راحت تر می کند. به افراد زمان بدهید که از همه چیز استفاده کنند)

- الاغ و قاطر (حالا با تغییر منطقی موافقت کنید یا می توانید خطر کنید، دور از تغییر تحمیلی اشتباه در آینده)

سازماندهی دوباره شغل، تحلیل وظیفه، انتقال شغل بدلیل توسعه یا گسترش IT.

ابتدا اصول مدرن که تغییر موفق را زیربنایی  می کند را ببینید. همیشه آسان نیست که به موضوع در این عمق توجه کنیم. اما اگر می توانید سعی خود را بکنید، یا سعی کنید دیگران را تشویق کنید که در مورد تلفیق پایه ای موقعیت، بجای سود کوتاه مدت فکر کنند یا سهامداران را راضی کنید.

روش های مختلفی برای تحلیل کار و سازمان دهی دوباره شغل وجود دارد که با گسترش و توسعه ی IT   سریع می شود.

معمولا این نوع پروسه ی تغییر عملگرایانه  است و تشخیص فرآیندهای قابل انتقال مشکل است. مثال های پروژه ها بطور کلی راه خود را در گستره ی عموم پیدا نمی کنند، اگر چه افزایش PDF‌های پروژه ی دولتی بر روی وب در دسترس می شود، همانطور که این نوع اطلاعات لازم است بطور گسترده ای در اختیار عموم قرار گیرد.

بعنوان یک راهنمایی گسترده هنگام مدیریت این نوع تغییر، این جنبه ها برای پروسه مهم هستند:

-    انتظارات دو جانبه در مورد سطح جزئیات و هزینه ی مورد نیاز پروژه را درک و مشخص کنید. گاهی اوقات ممکن است ببینید چه چیزی در یک دستمال سفره نیاز است. بافت سازمانی و دیگر راهنما های استراتژیک، ویژگی ها و خط مشی ها اغلب تاثیرات مهم تری نسبت به تحلیل کار دارند.

- اگر شما یک مشاور یا مدیر پروژه هستید، با انتظارات  بر یک پایه ی عملگرایانه موافقت کنید. با الگوها و سیستم هایی که باید استفاده شود و سطح داده ی گزارش لازم برای تصمیم گیری موافقت کنید.

- فرض کنید که موقعیت می تواند بهتر شود،-عموما میتواند ، در حالیکه لازم است همه ی فعالیت ها بر پایه ی مشاغل فعلی گرفته شود، بیشتر آنها می تواند جذب شود، جایگزین شود، به روز شود. وقتی شما شروع به نگاه کردن به امکانات موقعیت ایده آل بکنید (برگه ی خالی کاغذ) اینچنین است

- یک تحلیل کلی جدید، بطور کلی نگاه تازه ی بدون مانعی را میسر میکند، که روش های بهتر و جدید انجام کارها را پیشنهاد می کند. یک نمودار غیر جدی و کمی ذهن خلاق، پیش نیاز اصلی است. این یک جلسه ی کارگاه عظیم را ایجاب می کند و برای ایجاد مالکیت و پیش خرید  برای تغییر اصلی خوب است.هم چنین یک پروسه ی خوب برای جاری شدن دپارتمان ها برای شرح ایده های پروسه های اصلاح شده و روش های جدید انجام کارهاست.

-در مورد گرفتن همه ی پروسه ها و ورودی های اخیر، الگوهای تحلیل شغل فردی نیاز دارند که مشاغل را  به چند زیرمجموعه تقسیم کنندو عوامل هر زیر کار رامشخص کنند.

-این یک حقه است و در بافت های تئوری X عملی نیست، با وجود این، از احتمال ناراحتی افرادی که شغلشان با تغییر تهدید می شود، آگاه باشید. با افرادی که با خطر مواجه هستند با احترام رفتار کنید و آنها را در نا آگاهی نگه ندارید. تا جایی که ممکن است آنها را دخالت دهید که بدانند چه اتفاقی افتاده است و چرا. در صورت امکان تیم اجرایی را تشویق کنید که یک روش انسانی را در پیش بگیرند و سعی کنید مشورت و حمایت را پایه ریزی کنید.

-تحلیل ها خیلی مفید خواهند بود اگر انها عوامل کار ضروری و حیاتی را مشخص کنند به شما برای کمک به تصمیم گیرندگان کمک خواهند کرد.

-نمودارهای گردش کار ارتباط زیرمجموعه ی کارها (داخلی و درونی) ، تنوع و زمان بندی را مشخص میکند.

-لازم است رفتار از پروسه ها کنار گذاشته شود.

-استاندارد ها، تحمل اجرایی، درصد موثق بودن و غیره، باید در تحلیل کار نشان داده شود.

نکات دیگر درمورد پرسنل و تغییر:

مقاومت قوی برای تغییر ،اغلب از نظر تاریخی ریشه ی عمیق در احساسات شرطی یا تحمیلی دارد. برای کمک به کارمندان در این موقعیت ها برای اینکه مسائل را بطور متفاوت ببینیم، صبر و تحمل لازم است- تکه به تکه. مثال هایی از این نوع تغییر تدریجی در همه جا در دنیای ما وجود دارد.

 پیمان های روان شناسی یک جنبه ی ویژه از تغییر است و مدل ها و نمودارهای مفید در درک و مدیریت تغییر، در یک سطح اساسی پیشنهاد می دهد

هم چنین انواع خاص افراد، انواع منطقی، وابسته، همیشگی، جهت گیر در پروسه اغلب تغییر را خیلی بی ثبات می دانند.

افرادی که از تغییر خوشحال می شوند، عموما بهترین  و قابل اعتمادترین برای کار نیستند.توانایی قابلیت اعتماد/وابستگی دقیقا مقابل ویژگیهای قابلیت حرکت و توانایی پذیرش است صنایع خاص و با دیسیپلین توجه زیادی بر روی افرادی دارند که نوع شخصیت قابلیت اعتماد و وابستگی دارند  . برای مثال : خدمات سلامتی و پرستاری، مدیریت، بخش عمومی و دپارتمان های دولتی، خدمات و بهره. به صفحه ی سبک های شخصیتی برای کمک به درک انواع مختلف افراد مراجعه کنید. سن یک فاکتور دیگر است. تئوری اجتماعی و روان شناختی جالب اریک اریکسون، برای درک اینکه اولویت ها و انگیزه ی افراد بسته به مرحله ی سنی شان متفاوت است مفید است. هرچه درک نیاز کارمندان بیشتر باشد، بهتر می توانید تغییر را مدیریت کنید. از نقاط قوت و ضعف کارمندان مطلع باشید. همه از تغییر خوششان نمی آید. برای بعضی افراد زمان نیاز است که نسبت به آن احساس خوبی داشته باشند.

توسعه تجاری ،پیشران تغییر

توسعه ی تجاری بطور بالقوه  شامل هر چیزی است که در کیفیت تجارت یا سازمان دخالت دارد. برنامه ریزی آن ابتدا اهداف توسعه ی تجاری را پایه ریزی می کند و سپس یک استراتژی توسعه ی تجاری را فرموله  می کند که شامل همگی یا بعضی از روش های زیر است:

توسعه ی فروش، توسعه ی محصول جدید، توسعه ی بازار جدید، سازمان تجاری ، توسعه ی پروسه ها و بافت های برنامه ریزی، توسعه ی زنجیره ای مصرف و لجستیک کارمندان، توسعه ی مدیریت و ارتباط ( توانایی و آموزش) همکاری استراتژیک و توسعه ی مسیرهای توزیع، توسعه ی بین المللی، درآمد و فروش.

بطور کلی توسعه ی تجاری کمی علمی و کمی ذهنی است. براساس احساسات و خواسته های صاحبان تجارت یا ceo، چندین روش برای توسعه ی یک تجارت وجود دارد که رشد و بهبود را بدست می آورد، در مواردی نادر فقط یکی از آنها بهترین راه حل است. توسعه ی تجاری چیزی است که بعضی از افراد آن را «جادوگری» می نامند. یعنی برای تحلیل سخت است و برای بکار بردن نیز سخت است.

تغییر سریع محیط:

برنامه ریزی، اجرا و مدیریت تغییر در یک تغییر سریع محیطی موقعیتی است که بیشتر سازمان ها در حال حاضر بر روی آن کار می کنند. محیط های پویا مانند این، نیاز به پروسه ها، کارمندان، سیستم ها و بافت های پویا دارد، بخصوص برای مدیریت تغییر موفق، خوش بینی سازمانی پاسخی به فرصت های و تهدیدات بازاری است.

عناصر اصلی موفقیت:

برنامه ریزی بلند مدت داشته باشید. یک دیدگاه استراتژیک، نه یک برنامه ریزی جزئی خاص ( دومی برای پیش گویی غیر ممکن است). برنامه های پنج ساله ی دقیق دو هفته بعد از نوشته شدن خارج از زمان هستند. بر روی جزئیات تمرکز کنید و ارتباط با روش ها را برای مرور فوری و تصمیم گیری فراهم کنید. شرکت کردن افراد علاقه مند ضروری است. این کار باعث کسب داده ی وروردی می شود. کارمندان را برای تصمیم گیری در سطح محلی قدرت بدهید؛ مسئولیت را به آنها واگذار کنید و تا جایی که ممکن است به آنها قدرت بدهید؛ تشویق کنید؛ به افراد توانا میدان بدهید که در سایر بخش های سازمان از طریق « تیم های مجازی» و « مدیریت ماتریسی» فعالیت کنند. سیستم های بررسی دقیق و بهینه ICT (تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات) برای مدیریت اطلاعات موثر ایجاد می شود و فعالیت اصلی کار تیمی هستند. از کارگاه بعنوان وسیله ای برای مرور اولویت ها استفاده کنید. با دیدگاه و اهداف بلند مدت موافقت کنید و با برنامه ها و روش های اجرایی کوتاه مدت نیز موافقت کنید.

پیشنهادات رفع اشکال برای بررسی اجرای ضعیف آشکار:

اگر تابحال به شغل تخصصی یا بررسی اجرای ضعیف پرداخته باشید، یا در مکان یا در تجارت دیگر متعلق به سازمان خودتان یا شاید بعنوان پروژه مشاوره ای, در اینجا چند پیشنهاد ساده به شما ارائه می شود:

در واقع رفع اشکال یک واژه ی بزرگ نیست، مردم را می ترساند، به جای آن از تسهیل کننده یا کمک کننده استفاده کنید. این کار فضای مفید تر ایجاد می کند. در آن صورت، می توانید در یابید که مسئله ی اصلی ، مقاومت و دفاع افراد نسبت به کسی که به سازمانشان وارد شده است. وقتی با این چالش کنار بیایید، می توانید مقایسه چیزی که اتفاق افتاده است را شروع کنید(ماموریت، ارزش ها، اهداف، اولویت ها، شاخص های اصلی اجرا، پروسه ها، معیارها). افراد چگونه در مورد این موارد فکر میکنند (نقل و انتقال پرسنل، حفظ افراد ، وجدان، رفتار)، و مشتریان و مصرف کننده ها چه احساسی در مورد این موارد دارند(در واقع بیرون بروید و مشتری�%

سیتم های اطلاعاتی مدیریت

مفاهیم کلیدی سیستم های اطلاعاتی :

امروزه سیستم های اطلاعاتی در صدد است تا نیاز سازمان به اطلاعات دقیق و به روز را فراهم نماید.

سیستم های اطلاعاتی شامل فناوری اطلاعات ،داده ها ،رویه های پردازش داده ها و افرادی است که داده ها را جمع اوری و پردازش می کنند.

به تعریف دیگر: سیستم های اطلاعاتی شامل مجموعه ای از منابع اطلاعات است که برای جمع آوری ،پردازش و نگهداری و به کار گیری و به اشتراک گذاری ،توزیع و یا در اختیار گذاشتن اطلاعات طراحی شده است.

عصر اطلاعات:پیشرفت بشر در قالب سه عنصر:

1.       کشاورزی: با هدف تهیه و تامین غذا به وقوع پیوست.

2.       صنعت:که پس از عصر کشاورزی شکل گرفت نیاز انسان به ابزار و مواد اولیه را برطرف نمود.

3.       عصر اطلاعات: پس از عصر صنعت شروع شد .مشخصه این عصر حضور قدرتمند رایانه در دهه 90 میلادی بوده و همگانی شدن اینترنت به نقطه عطف خود رسیده است.

عصر اطلاعات ،در پاسخ به این نیاز بوده که سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی که از عناصر بنیادین عصر اطلاعات به شمار می روند،طراحی و مستقر گردد.

جامعه اطلاعاتی ،جامعه ای است که در آن اطلاعات از نقش اساسی در کلیه شئون زندگی برخوردار می باشد.افراد در تمامی مراحل فرایندها و تعاملات زندگی خود وابسه به اطلاعات می باشند.

به عبارتی دیگر:جامعه اطلاعاتی ،جامعه ای است مبتنی بر اقتصاد اطلاعاتی و فرهنگ اطلاعاتی.

(فرهنگ اطلاعاتی)* (اقتصاد اطلاعاتی) =  جامعه اطلاعاتی

منظور از اقتصاد اطلاعاتی: اقتصادی است که در آن اطلاعات و صنایع و خدمات مرتبط به اطلاعات به عنوان عامل مولد ثروت تلقی می شود.و در کنار دیگر بخش های اقتصادی نظیر صنعت ،کشاورزی،و خدمات کارکرد خاص خود را دارا می باشد.

فرهنگ اطلاعاتی فرهنگی است که در آن گسترش ،توزیع ،تسهیم و استفاده درست از اطلاعات ارزش تلقی می شود.

ظهور جامعه اطلاعاتی مقارن با تحولات مرتبط به هم زیر بوده است:

1-    جهانی شدن اقتصاد و ظهور موسسات تولیدی قابل انعطاف

2-    ظهور اقتصاد مبتنی بر دانش

3-    توسعه و کاربرد عمیق شبکه های ارتباطی و پیام های دیجیتال

ویژگی های عمده عصر اطلاعات:

1-    ظهور جامعه مبتنی بر اطلاعات

2-    وابستگی سازمان ها و شرکت ها به فناوری اطلاعات  برای انجام فعالیت هایشان

3-    تغییر فرایند های کاری جهت افزایش بهره وری

4-    استفاده از فناوری اطلاعات برای مهندسی مجدد کسب و کار

5-    شمول فناوری اطلاعات به محصولات و خدمات بسیار زیاد

6-     دسترسی به اطلاعات لازم در زمان مناسب

7-    ارتباطات از راه دور

8-    رشد زیر ساختهای مبنای برای کاربرد فناوری اطلاعات

خصوصیات سازمان های عصر اطلاعات بر اساس 3 بعدپیش بینی شده است.

ü     ساختار سازمانی

ü     منابع انسانی

ü     فرایندهای مدیریتی

سیستم های اطلاعات مدیریت با هماهنگ کردن و به کارگیری سه منبع  مهم سازمانی ،اطلاعات ،فناوری اطلاعات و افراد سروکار دارند. موج چهارم با عصر مجازی در حقیقت ،شکل توسعه و تکامل یافته عصر اطلاعات و دانش است که یک فضای سه بعدی را در اختیار بشر قرار خواهد داد.تمام اموری که در عصر اطلاعات و موج سوم با پیوند E  مطرح می شوند، در عصر مجازی دارای پسوند مجازی خواهند شد.مثلا :بانک داری مجازی جایگزین بانکداری الکترونیکی ،پول مجازی، تجارت مجازی....

نتیجه ابتدائی این تحول وسیع ،آن است که فردگرایی و دیکتاتوری (به علت دو سویه بودن رسانه ها )از جوامع حذف و کارگروهی و تفکر جمعی که از طریق شیکه اینترنت تقویت می شود ،جایگزین آن خواهد شد.

تعریف داده ،اطلاعات ،دانش

داده از فعل لاتین DO,DARE به معنای دادن مشتق گرفته شده است و مناسب ترین کاربرد را برای بیان حقایق غیر منظم و نا آگاه دارد داده شامل توصیف مقدماتی از اشیاء و رویدادها ،فعالیت ها و مبادلات طبقه بندی و ذخیره شده اند،ولی طوری مرتب شده اند که معنی خاصی را برسانند و می توانند به صورت عدد ،حرفی ،شکل و صدایی باشند.

به طور خلاصه ،داده ها آمار ،ارقام و واقعیت های خام پردازش نشده ای هستند .مثل :تاریخ و مبلغ یک صورت حساب ،جزئیات :لیست حقوق و.....

اطلاعات: از فعل لاتین INFORMO,INFORMARE  به معنی شکل دادن مشتق شده است و عبارت است از مجموعه ای از داده ها که در ذهن دریافت کننده آنها ایجاد معنی می کنند.

به عبارتی اطلاعات داده هایی هستند که پردازش تبدیل و ترکیب شده اند تا شکل معین و معناداری بگیرند و آگاهی بیشتری به فرد منتقل کنند.

اطلاعات یعنی انتخاب داده ها ،خلاصه کردن آنها و ارائه آن به نحوی باشد.

به طور خلاصه اطلاعات به داده های معنی دار و سازماندهی شده و مفید اطلاق می شود.

دانش:

شامل آگاهی ،درک مجموعه ای از اطلاعات و اینکه چگونه این اطلاعات می توانند به بهترین نحو به کار گرفته شوند می باشد در واقع دانش شکل غنی شده و بارور شده اطلاعات می باشد که همراه با فهمیدن چگونگی و چرائی است.

از نظر داونپوری و پروساک : دانش به عنوان ترکیب سیاسی از تجارب نظام یافته ،ارزش ها ،اطلاعات مفهومی،بصیرت ها و بینش های متخصصان که چارچوبی برای ارزیابی و تلفیق تجارب و اطلاعات فراهم می کنند.تعریف و بیان می کنند که خاستگاه دانش در ذهن صاحبان آن است.

به طور کلی 2 نوع دانش وجود دارد:

1.       دانش آشکار

2.       دانش ضمنی

دانش آشکار: دانش رسمی است که می توان آن را در گروه اطلاعات طبقه بندی نمود و در قالب مدارک و اسناد سازمان قابل دریافت می باشد.

دانش ضمنی: دانش شخصی است که ریشه در تخصص افراد دارد و به طور مستقیم و رودررو و مبادله به اشتراک گذاشته می شود . این دانش می تواند به روش موثر و مستقیم تری انتقال یابدولی کسب دانش به صورت آشکار به صورت غیر مستقیم است.

ارتباط بین داده، اطلاعات و دانش:

داده صرفا شامل حقایق عینی خام است درحالی که اطلاعات به عنوان داده های ساختار یافته و سازماندهی شده شده بودو دانش می تواند به عنوان ارزش و معنایی که به اطلاعات از طریق ذهن افراد داده می شود در نظر گرفته  شود.

2 دیدگاه در مورد ارتباط بین داده و اطلاعات و دانش وجود دارد :

1-    دیدگاه اول : عنوان می کند داده ها ،حقایق ساده ای هستند که به اطلاعات تبدیل می شوند یا به عبارتی اطلاعات ترکیبی از داده ها در ساختارهای با مفهوم هستند .در زمانی که این نوع ساختارها در زمینه ای خاص قرار می گیرند به دانش تبدیل می شوند.

فرض این دیدگاه :در یک نظم خطی ،داده ها اطلاعات را تولید می کنند و اطلاعات دانش را به وجود می آورند.

2-    دیدگاه دوم: که در مقابل و تضاد با دیدگاه اول می باشد.ادعا می کند که :

داده ،بعد از دانش و اطلاعات ،در اخر کار شکل می گیرد.این دیدگاه بیان می کند که قطعات جداگانه ای از حقایق ساده وجود ندارند.مگر اینکه هر فرد ،خودش آنان را به وجود اورد.چنانچه یک ساختار با مفهوم جهت ارائه اطلاعات به وجود آید و به کار رود ،داده ها می توانند شکل گیرند.بر اساس این دیدگاه :دانش از طریق ارتباط آن با داده ها قابل درک است، داده ها صرفا واقعیت های خام جمع آوری شده هستند که باید در مدلهای ترکیبی و هدفمندی جای گیرند تا اطلاعات تولید شود .این اطلاعات تولید شده به وسیله مدل مفهومی ذهنی ارزیابی و تفسیر شده و دانش را می آفرینند.

فرایند تبدیل داده به اطلاعات:

یکی از تفاوت های اساسی بین داده و اطلاعات این است که داده ها قابل تفسیر نیستند. در حالیکه اطلاعات حاوی معنا و مفهوم بوده و دریافت کننده آن را در یک زمینه مشخص به کار می برد.

برخی داده ها ممکن است هرگز به واقعه ای مربوط نباشند پس چیزی که برای فردی اطلاعات است ممکن است برای دیگری نباشد.در همین راستا اطلاعات یک فرد ممکن است برای دیگری داده باشد.بنابراین داده به خودی خو فاقد معنی است و باید تغییر یابد تا به شکل ایجاد ارزش نماید.در این زمان داده تغییر شکل داده و ایجاد ارزش نموده و به اطلاعات تبدیل می گردد.

مراحل تبدیل داده به اطلاعات

1-    جمع آوری داده ها

2-    طبقه بندی داده ها

3-    ویرایش ، اضافه کردن و ادغام داده ها

4-    خلاصه کردن داده ها

5-    ذخیره کردن داده ها

6-    بازیافت داده ها

7-    توزیع (انتشار )داده ها

در مرحله جمع آوری داده ها :از طرق مختلف نظیر مصاحبه ،حواس پنجگانه،بررسی اسناد،مدارک و مطالعه روزنامه ها و ... صورت می گیرد.

در مرحله دوم:داده ها باید به شکل معناداری طبقه بندی شوند.در مرحله ذخیره سازی اطلاعات حاصله ،به منظور بازیافت و استفاده در آینده ذخیره می شوند.و در آخر اطلاعات در زمان مناسب بین افراد مناسب توزیع می شوند.

اطلاعات و سازمان:

در دوران کنونی که دوران رقابت است ،اطلاعات ششمین منبع است که به منابع پنجگانه سنتی یعنی انسان ،ماشین،پول و مواد و زمان اضافه شده است.

سازمان ها ممکن است از اطلاعات به عنوان منبع ورودی و یا دارائی ثابت استفاده نمایند.

1-    اطلاعات به عنوان منبع (ورودی): یعنی به عنوان یک ورودی جهت تولید محصولات و خدمات مورد استفاده قرار بگیرد.

اطلاعات به عنوان منبع مثل :پول ،افراد،مواد خام ،ماشین آلات ،زمان

ü     اطلاعات به عنوان یک منبع راهکاری:

اطلاعات به عنوان یک منبع ارزشمند برای اتخاذ تصمیمات کوتاه مدت راهکاری است که در عملیات روزمره سازمان جاری است.

ü     اطلاعات به عنوان یک منبع راهبردی:سازمان از نظر راهبردی باید یک نگاه جامع نسبت به آینده بازار و برنامه ریزی خود در یک چارچوب زمانی 5 تا 7 ساله داشته باشد.

2-    اطلاعات به عنوان یک دارائی (ثابت): اطلاعات به عنوان یک دارائی شخصی یا سازمانی که به ستاده های سازمان کمک می کند از این رو اطلاعات شبیه کارخانه ،تجهیزات ،کالاها و دیگر دارائی های سازمان است.

اطلاعات و سطوح مدیریت:

تصمیم گیری یکی از فعالیت های اصلی مدیریت به شمار می آید و برای تصمیم گیری نیاز به اطلاعات می باشد. از نظر تصمیم گیری سطوح مدیریت به سه سطح مدیریت راهبردی ،مدیریت راهکاری ،مدیریت عملیاتی تقسیم می شود.

خصوصیات تصمیم گیری:

هرچه به راس هرم سامانی نزدیک می شویم ،مسائل و تصمیمات کمتر ساختار یافته است.

با توجه به سطوح مدیریت :هر سطح نیازهای اطلاعاتی خاص خود را دارد.

الف) اطلاعات سطوح راهبردی :این اطلاعات مرتبط با هدف یا راهبردهای سازمان است و برای تصمیمات مدیریت حیاتی است که در واقع سیاستهای دراز مدت سازمان می باشد.

ویژگی ها:

1-    کاملا بیرونی هستند

2-    کاملا مربوط به آینده هستند

3-    کیفیت و نیز کمیت را در نظر دارند.

4-    کاملا غیر رسمی هستند

5-    بدون حد و مرز هستند.

6-    چند بعدی هستند

ب) اطلاعات سطوح راهبردی:

برنامه ریزی عملیات اجرائی سازمان را به عنوان بخشی از تصمیم مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد معمولا مربوط به دوره های کوتاه مدت یا میان مدت است.

ج) اطلاعات سطوح عملیاتی:تفاوت برنامه های عملیاتی با راهکاری در این است که در مقیاس زمانی کوتاه تری برنامه ریزی می شود. مانند برنامه های عامیانه و روزانه.

ویزگی های اطلاعات مناسب در سه بعد قابل بررسی هستند:

1-   بعد زمان

ü     دسترسی به موقع نیاز

ü     به هنگام بودن یعنی به روز بودن فراوانی

ü     دوره زمانی _ یعنی می توانند  برای زمان گذشته و حال و آینده ارائه شوند.

2-   بعد محتوا

ü     اطلاعات مفید :اطلاعاتی است که عاری از اشتباه و خطا است.

ü     متناسب با نیاز های کاربر است

ü     کامل و دقیق و مرتبط است.

ü     اطلاعات داده های  غیر ضروری را کنار گذاشته است و نشانگر معیاری صحیح از عملکرد است.

3-   بعد شکل

ü     صریح و روشن بودن{به راحتی قابل درک باشد}

ü     خلاصه بودن

ü     منظم

ü     شکل ارائه {اطلاعات می تواند به صورت توصیفی یا عددی یا نموداری ارائه شود.}

سیستم های اطلاعاتی :

سیستم های اطلاعاتی مجموعه ای از منابع اطلاعات است که برای جمع آوری ،پردازش ،نگهداری و به کار گیری و به اشتراک گذاری ،توزیع و یا در اختیار گذاشتن اطلاعات طراحی شده است.

سیستم های اطلاعاتی شامل جزء ورودی (داده ها)جزءخروجی (ستاده ها)جزء پردازش برای تبدیل داده ها به ستاده ها توسط کاربران و سازو کار بازخور که عملیات را کنترل می کند می باشد.

اهداف و مزایای سیستم های اطلاعاتی :

ü     جمع آوری و ذخیره اطلاعات به دست آمده در قالبی منسجم و یکپارچه.

ü     قابلیت پلسخگویی سریع به نیازهای اطلاعاتی متقاضیان اطلاعات

ü     امکان تبادل اطلاعات بین مراکز مختلف

ü     امکان تهیه و ارائه گزارشات مقایسه ای

ü     فراهم آوردن ابزاراطلاعاتی لازم به منظور برنامه ریزی و تصمیم گیری سریع آسان

سیستم های اطلاعاتی و سیستم های اطلاعاتی مدیریت :

رشته سیستم های اطلاعاتی مدیریت با به کارگیری علم رایانه در دهه 1970 شروع به کار نمود.

از نظر دیویس ، سیستم اطلاعات مدیریت ،سیستمی جامع مرکب از انسان و ماشین است که برای پشتیبانی از تصمیم ها ،مدیریت و عملیات اطلاعاتی را فراهم می سازد.به طور کلی سیستم اطلاعاتی مدیریت سیستمی یکپارچه و مبتنی بر رایانه است که اطلاعات لازم را برای حمایت از عملیات و تصمیم گیری را فراهم می کند.

عناصر اصلی این سیستم عبارتند از :

ü     سیستمی یکپارچه برای خدمت به تعداد زیادی کاربر

ü     سیستمی رایانه ای که نرم افزارهای اطلاعاتی را از طریق پایگاه اطلاعات به هم مرتبط می کند.

ü     رابط بین کاربر – ماشین که به جستجوی فوری و موقتی پایخ می دهد.

ü     ارائه اطلاعات به تمام سطوح مدیریتی

ü     پشتیبانی از عملیات و تصمیم گیری

ارتباط سیستم های اطلاعاتی با علوم دیگر :

غالبا سیستم های اطلاعاتی با رایانه شناخته می شوند و قلب سیستم های اطلاعاتی امروزی است ولی عوامل مهم دیگری همچون مباحث اجتماعی سازمانی ،رفتاری و اخلاقی در سیستم های اطلاعاتی مطرح است.

v    روانشناسی: سیستم های اطلاعاتی انسان و فکر او را یک پردازشگر اطلاعاتی می داند. این سیستم در مجاری ارتباطی خود رفتار فردی و گروهی مدیر را به کار می گیردو به عواملی چون ضعف و قدرت و قالب اندیشی و جهت گیری ها و .... توجه بسیار دارد.

v    علم رایانه: نظریه ها و روشهای محاسبه ،ذخیره سازی و دسترسی به داده ها که سیستم های اطلاعاتی به کمک آنها انجام وظیفه می کنند از علم رایانه گرفته  شده است.

v    تحقیق در عملیات: این رشته برای ایجاد مدل های مرتبط با مشکلات مدیریتی به کار می رود و حاصل کار آن تحت عنوان سیستم های پشتیبانی تصمیم ارائه می شود.

v    زبان شناسی: بررسی زبان ها و ارتباطات انسانی و اثرات زبان بر ایجاد و به کارگیری اطلاعات از کمک های رشته زبان شناسی به سیستم های اطلاعاتی می باشد.

v    جامعه شناسی: مبانی و اصول اجتماعی که مرتبط با شکل گیری اصول و سیست های اطلاعاتی از جامعه شناسی اخذ شده است.

v    تئوری سازمان: ماهیت و خصوصیات سازمان ها و اثرشان بر روشی که انسان از اطلاعات جهت تصمیم گیری استفاده می کند را مشخص می نمایند.

فناوری اطلاعات

اولین بار در سال 1958 توسط (لویت و ایزلر) به منظور نقش رایانه در پشتیبانی از تصمیم گیری ها و پردازش اطلاعات در سازمان به کار گرفته شد. 

فناوری اطلاعان شامل هرگونه تجهیزات ،سیستم و زیر سیستم است که به طور خودکار جهت دستیابی ،ذخیره سازی ،دست کاری ،مدیریت ،کنترل و.... دریافت داده ها یا اطلاعات به وسیله موسسات اجرائی به کار گرفته می شوند می باشد.

در تعریفی دیگر :شامل نرم افزارها و سخت افزارهایی است که به وسیله یک سازمان جهت پشتیبانی از جریان یا پردازش اطلاعات به منظور پشتیبانی از فعالیت های سازمان صرف نظر از اینکه فناوری فقط شامل رایانه ،وسایل ارتباطی یا فناوری های دیگر باشد به کار برده می شود.

این بدان معنی است که سیستم ها دارای چندین وظیفه اند که عبارت اند از :وظیفه تبدیلی (تبدیل پردازشهای بدون ساختار به پردازشهای تکراری) ،وظیفه جغرافیایی، خودکاری،تحلیلی، اطلاعاتی،ترتیبی،مدیریت دانش،ردیابی،واسطه زدایی

با توجه به تعاریف مختلف دو دیدگاه کلی از فناوری اطلاعات وجود دارد :

1-    دیگاه اول: فناوری اطلاعات زیر مجموعه ای از سیستم های اطلاعاتی محسوب می شود بر اساس این دیدگاه سیستم های اطلاعاتی شامل سخت افزارها نرم افزارها ، پایگاه داده ها و فناوری های اطلاعاتی می باشد.

2-    دیدگاه دوم که فناوری اطلاعات را مترادف و هم عرض با سیستم های اطلاعاتی می داند.

سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات :سیستم اطلاعات ،سیستمی است که هدف آن پردازش ،ذخیره سازی ،تحلیل و توزیع به موقع اطلاعات می باشد.

کانون اصلی توجه سیستم های اطلاعاتی ،فناوری اطلاعات نیست بلکه فناوری اطلاعات مجموعه ای از ابزارهایی است که امکان کار کردن با اطلاعات را فراهم می کند.

در واقع فناوری اطلاعات زیر مجموعه سیستم های اطلاعاتی است و سیستم های اطلاعاتی زیر مجموعه سیستم کاری و سیستم کاری زیر مجموعه سازمان و سازمان زیر مجموعه محیط کسب و کار می باشد.

 مزایا و محدودیت های استفاده از سیستم های فناوری اطلاعاتی در سازمان ها:

·        الف) مزایا:

ü     تسهیل یادگیری سازمانی و تبدیل سازمان سنتی به سازمان یادگیرنده

ü     به روز کردن اطلاعات و دانش سازمانی

ü     ذخیره سازی اطلاعات

ü     تسهیل برقراری ارتباطات سریع و صریح و ارزان

ü     دورکاری

ü     بازارهای مجازی

ü     کارآفرینی در زمینه های مختلف

ü     سرعت بخشیدن به انجام کارها با استفاده از سیستم های پیپرلس

ü     کاراشدن ساختارها به دلیل کوتاه شدن سطوح ساختاری

ü     کمک به مدیران در امور برنامه ریزی ،سازماندهی ،رهبری،کنترل و ...

·        ب) محدودیتها

ü     سردرگمی مدیران سازمانی به دلیل تغییرات سریع فناوری اطلاعات

ü     از بین رفتن حریم خصوصی افراد

ü     امکان صدمه دیدن اطلاعات مهم سازمانی به دلیل ورود غیر مجاز افراد سودجو

انگیزش

انگیزش چیست؟
به طور کلی می توان انگیزش را به عنوان نیروی محرک فعالیتهای انسان و عامل جهت دهنده آن تعریف کرد. بنابراین انگیزش عامل فعال ساز رفتار انسان است.
انگیزه چیست؟
انگیزه اصطلاحی است که غالبا با انگیزش مترادف به کار می رود. با این حال می توان انگیزه را دقیق تر از انگیزش، به عنوان حالت مشخصی که سبب ایجاد رفتاری معین می شود، تعریف کرد.
به سخن دیگر انگیزش عامل کلی مولد رفتار به حساب می آید و از لحاظ پرورشی، انگیزش هم هدف است و هم وسیله، در حالیکه انگیزه را علت اختصاصی یک رفتار مشخص می دانند.

تعریف انگیزش و انگیزه

انگیزش(provacation)

 به نیروی ایجاد کننده ، نگهدارنده ، و هدایت کننده رفتار گفته می شود

. انگیزه(motive)

به صورت نیاز یا خواست ویژه ای که انگیزش را موجب می شود تعریف شده است

می توان انگیزه را دقیق تر از انگیزش دانست ، انگیزش عامل کلی مولد رفتار اما انگیزه علت اختصاصی یک رفتار خاص به حساب آورد . مثلاً وقتی می پرسیم چرا فلان شخص رفتار خاص را انجام می دهد به دنبال انگیزه او هستیم . اصطلاح انگیزه بیشتر در اشاره به رفتار انسان به کار می رود .

رفتار(behavior)

رفتار پاسخی است که ارگانیسم به محرک بیرونی می‌دهد.به بیان دیگر رفتار واکنشی ا ست که در برابر یک عمل یا کنش بیرونی از موجود زنده سر می‌زند.این رفتار در انسان پیچیده‌تر از سایر موجودات است.دلیل این پیچیدگی فرایندهای ذهنی گسترده و تو درتوی انسان است که روی هم رفته موضوع دانش روانشناسی را تشکیل می‌دهد.

-رفتاراساساً هدف مداراست .به عبارتی رفتارماعموماًبامیل رسیدن به هدفی خاص برانگیخته می شود.شخص همیشه به این هدف خاص بصورت آگاهانه واقف نیست..

زیگموندفروید یکی از اولین کسانی بودکه اهمیت انگیزش نیمه آگاه راتشخیص داد.واومعتقدبودکه مردم همیشه ازچیزهایی که می خواهندآگاه نیستند.

واحداصلی رفتارفعالیت است.درواقع هررفتاری سلسله ای ازفعالیت هاست.

تعریف رفتار سازمانی:

فتار سازمانی[1] مطالعه رفتار انسان در عرصه سازمان ، رویارویی فرد و سازمان و بالاخره مطالعه سازمان می باشد .

انگیزه ها   ( motives)

انگیزه ها((چراهای))رفتارهستند.آنها موجب آغاز وادامه فعالیت می شوندوجهت کلی رفتارفرد رامعین می کنند.انگیزه هایانیازها،ماهیتاًدلایل اصلی عمل به شمار می روند

مردم هم ازلحاظ توان انجام دادن کارها وهم از لحاظ ((میل یااراده انجام دادن کار))یا انگیزش باهم متفاوت هستند.انگیزش فرد به نیروی انگیزه های اوبستگی دارد..

هدف ها(goals)

هدفها بیرون فردقراردارند.وگاهی اوقات ازآنها به عنوان پاداشهای(( موردانتظار)) که انگیزه هارا به سوی خود معطوف می کندیادمی کنند.روانشناسان غالباًاین هدفهارامشوق یا محرک می نامند.

این پاداشها ومشوق ها میتوانند معادل پاداشهای مالی محسوس مثل افزایش دستمزد باشدویاپاداش نامحسوس نظیراحترام وتمجید ویااحساس قدرت باشدکه هرد ومی توانندبه یک اندازه درتحریک رفتارافراد مؤثرباشند.

مدیرانی دربرانگیختن کارکنان موفق هستندکه محیطی بوجود می آورند که درآن هدفهای (پاداشهای)مناسب  برای ارضای نیازهای آنان مهیا می شود.

قدرت انگیزه

انگیزه ها یانیازها،دلایل اساسی رفتار به شمار می روند.هرفردی صدها نیاز دارد.همه این نیازها درشکل دادن به رفتار اورقابت می کنند.نیازی که بیشترین قدرت را دارد درلحظه خاصی اززمان موجب فعالیت می گردد.

تغییرات درنیروی انگیزه

یک انگیزه اگرارضاء شودیا درراه ارضاء بامانعی روبرو گردد ،نیرویش کاهش می یابد

ارضای نیاز

به گفته ابراهام مزلو،وقتی نیازی ارضاء میشود دیگرانگیزنده رفتار به حساب نمی آید.ارضای یک نیازبدان معنی است که درحدی ارضاءشده که نیاز رقابت کننده دیگری که اینک قوی تراست جانشین آن خواهدشد.

ممانعت ازارضای نیاز

ارضای یک نیازممکن است بامانع روبرو شود.گاهی براثرآن نیروی نیازتخفیف می یابدولی این تخفیف همیشه ابتدابه ساکن پیش نمی آیدبلکه شخصی که بامانع روبروست ممکن است ضمن درافتادن با آن به رفتارسازشی دست زند.

 ناهماهنگی شناختی(cognitive dissonance)

درصورتی که انگیزه ها بامانع مواجه شوند ورفتارشازشی عقلانی پیوسته ناموفق شوداین وضع ممکن است به بروز اشکال مختلف رفتارسازشی غیرعقلانی منجرشود.فستینگر می گوید:هنگامی که ادراکات فردبایکدیگرهیچ رابطه ای ندارندآنهانسبت به هم نامربوط تلقی می شوندواگریکی دیگری را تأییدکندگفته می شودکه آنهارابطه هماهنگ دارند.ناهماهنگی هنگامی رخ می دهد که ادراکات مرتبط باهم درستیزوتعارض باشند.

ناکامی(frustration)

بی نتیجه شدن تلاش درراه حصول هدف یامواجه شدن آن بامانع ،ناکامی خوانده می شود.این پدیده  نه برحسب شرایط محیط خارجی بلکه به موجب وضعیت فردتعریف می شود.ناکامی ممکن است به حدی افزایش یابدکه فردبه رفتار پرخاشگرانه دست بزند.پرخاشگری می تواندبه رفتارویرانگرنظیرخشونت وخصومت منجرشود.

فرویداز اولین کسانی بودکه نشان داد فرد پرخاشگرمی تواندخصومت یاخشم وغضب خودرابه انحای مختلف بروزدهد.

نورمان مایرمی گوید درصورت افزایش فشارهاممکن است اشکال دیگررفتارناکام مثل دلیل تراشی،بازگشت،تثبیت وتسلیم به وجود آیند.

دلیل تراشی(rationalization)

به زبان ساده یعنی بهانه سازی

برگشت یاواپس روی(regression)

اصولاً متناسب باسن خودعمل نکردن است.افرادناکام تمایل دارندکه درحل مشکلات خودازتلاش سازنده سرباززنندوبه رفتارکودکانه وخیلی ابتدایی برگشت کنند.

تثبیت(fixation)

هنگامی به وجودمی آیدکه شخص الگوی رفتار خاصی رابه کرات ازخودظاهرمی سازدبااینکه به تجربه دریافته است که این رفتارنمی تواندمشکلی راحل کند.

تسلیم(resignation)

یا بی اعتنایی هنگامی به وجود می آیدکه شخص پس  ازناکامی طولانی ،امیدبه تحقق هدف یاهدفهای خوددریک وضعیت بخصوص راازدست می دهدومی خواهدکه ازواقعیت ومنشأ ناکامی خودکناره بگیرد.

یک مدیربایدبه خاطرداشته باشدکه پرخاشگری،دلیل تراشی،واپس روی،تثبیت وبی اعتنایی،همه نشانه های درماندگی وناکامی هستندوشایدشاخص هایی باشندکه به وجودمشکلات دلالت می کنند.

افزایش نیروی انگیزه

اگرنیروی یک نیازموجودبه حدی افزایش یابدکه به صورت انگیزه ای پرتوان درآیدمی تواندرفتارراتغییردهدنیروی برخی نیازهامعمولاً به پیروی ازیک الگوی چرخشی بروز می کند.مثلاً نیازبه غذاصرف نظرازاینکه درلحظه معینی چقدرارضاء شده است گرایش به برگشت دارد.سرعت این الگوراباتغییرمحیط می توان افزایش یاکاهش داد.

طبقه بندی فعالیتها

نیازهای پرتوان،فعالیتهایی به وجود می آورندکه آنهارا می توان به طور کلی به دودسته طبقه بندی کرد.

فعالیتهای معطوف به هدف وفعالیتهای هدف

فعالیتهای معطوف به هدف(goal-directed-activity)

ماهیتاً رفتاری است که برای دستیابی به هدفی برانگیخته می شود.

فعالیت هدف(goal-activity)

:درگیری ومشغولیت باخودهدف

وجه تمایزمهم میان این دونوع فعالیت،نحوه تأثیرآنها برنیروی نیازاست.نیروی نیازشخص بادرگیری اودرفعالیت معطوف به هدف روبه افزایش می گذاردولی هنگامی که فعالیت هدف آغاز می شودنیروی نیازبادرگیری شخص دراین فعالیت روبه کاهش می گذارد.

موقعیت انگیزشگر(motivating situation)

قوی ترین انگیزه،رفتاری ایجادمی کندکه هم فعالیت معطوف به هدف است هم فعالیت هدف.چون همه هدفهاقابل وصول نیستندلذاافراد،علی رغم انگیزه نیرومندی که دارند،همیشه به فعالیت هدف نمی رسند.

نمودار

انتظارودسترسی

دوعامل مهمی که نیروی نیازراتحت تأثیرقرارمیدهند،انتظارودسترسی هستند

انتظار(prospect)

درک ودریافت فردازاحتمال ارضای یک نیازخاص خودبراساس تجارب گذشته است.انتظاراصطلاحی فنی است که به وسیله روان شناسان به کاربرده می شودومستقیماًبه مجموع تجارب گذشته اشاره می کندتجربه میتواندهم واقعی وهم مأ خوذباشد.تجربه مأخوذازمنابعی ناشی می شودکه فردآنهارامشروع وموجه می داندنظیروالدین،گروه همسالان،معلمان وکتب یانشریات دوره ای.

دسترسی(availabity)

محدودیتهای درک شده محیط رامنعکس می کند.ادراک فردازمیزان قابل وصول بودن هدفهایی که نیاز معینی راارضاء می کنند،قابلیت استفاده ودسترسی آن هدفهارامعین می کند.دسترسی یک متغیر (عامل)محیطی است.درعین حال،مهم نیست که هدفهای ارضاء کننده یک نیازواقعاًدردسترس یاقابل حصول باشند.

رشدشخصیت(growth personality)

هرفردی درجریان رشدوبلوغ نسبت به محرکات گوناگون،پاسخهای شرطی یاالگوهای عادت پدیدمی آورد.مجموعه این الگوهایاانگاره های عادت به گونه ای که ازطرف دیگران درک می شود،شخصیت اورامشخص می سازد.

شخصیت=عادت الف،عادت ب،عادت ج و...........

وقتی که فردتحت شرایط مشابه به طرق یکسانی رفتارمی کند،این رفتارچیزی است که به موجب آن دیگران  یادمی گیرندکه اورا،یاشخصیت اوراتشخیص دهند.

تغییرپذیری شخصیت

اغلب روانشناسان معتقدندکه ساختارهای شخصیتی اولیه،خیلی زود،دراوایل زندگی پدیدمی آیند.درواقع برخی ازآنهامدعی اندکه پس ازهفت یا هشت سالگی،تغییرات شخصیتی کمتری می تواندصورت پذیرد.بااینکه تغییردادن رفتارافرادمسن امکان پذیراست ولی انجام دادن آن جزدرمدت زمان طولانی وتحت شرایط مساعددشواراست.

سلسله مراتب نیازها(hierarchy of needs)

گفتیم که رفتارفرددرهرلحظه خاص معمولاً به وسیله قوی ترین نیازاومعین می شودلذا بایستی مدیران آگاهی لازم درباره نیازهایی که بیشترین اهمیت رابرای مردم دارند ،داشته باشد.

ابراهام مزلودرسلسله مراتب نیازهابه شرح ذیل به توضیح برخی نیازهای انسان پرداخته است

-نیازهای فیزیولوژیکی(physiological needs)

 دررأس سلسه مراتب نشان داده می شوندچون تاموقعی که قدری ارضاء نشده اند ازبیشترین نیرو برخوردارند.این هانیازهای اساسی انسان برای بقاوادامه زندگی هستند،نظیرخوراک،پوشاک ومسکن .تازمانی که این نیازها ی اساسی به اندازه نیازبدن ارضاء نشونداحتمالاً بیشترین فعالیت شخص دراین سطح متمرکزخواهدشد.

 نیازهای ایمنی یاتأمین(safety-security)

وقتی نیازهای فیزیولوژیکی ارضاء شدندنیازهای ایمنی یاتأمین مسلط می شوند.اهم این نیازها عبارت است ازنیازبه فارغ بودن ازترس ازخطرات جانی ومالی ومحرومیت های فیزیولوژیکی.این نیاز به عبارت دیگر،نیازبه حفظ جان یا صیانت نفس است.

نیازهای تعلق(اجتماعی)(social or affiliation needs)

هنگامی که نیازهای فیزیو لوژیکی وتأمین درحدمتناسبی ارضاء شدند،نیازاجتماعی یاتعلق ،باتسلط درساختارنیازهاظهورخواهدکرد.چون انسان موجودی اجتماعی است نیازبه تعلق وپذیرش به گروه های گوناگون دارد.به هنگام تسلط یافتن نیازهای اجتماعی ،شخص برای برقرارساختن آگاهانه ومعنی داربادیگران تلاش خواهدکرد.

نیاز به احترام(esteem need)

فردپس ازشروع به ارضای نیازتعلق اجتماعی،معمولاًخواهان آن است که بیش ازیک عضو ساده گروه باشد.لذا احساس نیازبه احترام می کند،هم احترام به نفس وهم احترام ازطرف دیگران.اغلب مردم به ارزیابی سطح بالایی ازخودنیازدارندومی خواهندکه این ارزیابی قویاًمبتنی برواقعیت باشد.

نیازهای خودیابی ( self-actualization)

وقتی که نیازهای منزلت واحترام به اندازه کافی ارضاء شدند،نیازهای خودیابی یاتحقق ذات،اهمیت وتسلط بیشتری پیدا می کنند.خودیابی یعنی نیازبه تحقق یافعلیت بخشیدن استعدادهای بالقوه شخصی صرف نظرازنوع آنها.پس خودیابی،میل رسیدن به حدکمالی است که فردقابلیت رسیدن به آن رادارد.

نظریات محققان درباره برخی از انگیزش ها و عوامل ارضاء کننده آنها:

نیازهای فیزیولوژیکی

ارضای نیازهای فیزیولوژیکی (مسکن،خوراک،پواشک) معمولأ با پول تداعی می شود.بدیهی است که اغلب مردم چندان شیفته خود پول نیستند بلکه فقط به عنوان وسیله ای که برای ارضای سایر نیازها به کار می رود به آن توجه دارند.پس آنچه پول می تواند بخرد ارضاء کننده ی نیازهای فیزیولوژیکی است نه خود پول.

ایمن(تأمین)

قبلأ متذکر شدیم که انگیزه ها همیشه برای خود فرد آشکار نیستند.هرچند برخی از انگیزه ها درسطح آگاهی قرار دارند،اما بسیاری از آنها عمدتأ نیمه آگاهانه اند و به سهولت و سادگی قابل تشخیص نیستند.به نظر سائول گلرمن،نیازهای تأمین به دوشکل دیده می شوندآگاهانه و نیمه آگاهانه. نیازهای آگاهانه تأمین اشکار و دربین مردم بسیار متداول اند.

پیتر دراکر توصیه می کند که نگرش شخص نسبت به تأمین مسئله مهمی است که درامر انتخاب شغل باید مورد ملاحظه قرار گیرد.

(تعلق) اجتماعی ،

چون انسان حیوانی است اجتماعی،اغلب مردم دوست دارند که بادیگران کنش متقابل داشته باشند و همراه آنان دروضعیت هایی قرارگیرند که گمان می کنند به آن ها علاقه دارند و در آن ها مورد پذیرش واقع می شوند.

مطالعات استانلی شاکتر براین فرض مبتنی است که میل به معاشرت اجتماعی برای مردم هدفی فی ذاته دارد،یعنی آنها به کنش و واکنش می پردازند صرفأ به این دلیل که از آن لذت می برند.

احترام

نیاز به احترام یاشناسایی دراشکال مختلف ظاهر می شود.دوانگیزه مربوط به احترام یعنی وجهه (اعتبار) و قدرت راموردبحث قرارمی دهیم.

وجهه (اعتبار): اهمیت انگیزه کسب اعتبار یا وجهه درجامعه روز به روز مشهود تر می گردد.

وجهه دقیقأ چیست؟ گلرمن آن را چنین تعریف می کند: ((وجهه، یک جور تعریف عرفی است از انواع سلوک و رفتاری که انتظار می رود درحضور شخص دیگران از خود نشان دهند.

وجهه چیزی ناملموس است که جامعه به فرد ارزانی می دارد.

قدرت(power)

قدرت-توانایی نفوذ کردن دررفتار و تأثیر برآن را قدرت می نامند.معمولأ دونوع قدرت یافت می شود.قدرت مقام و قدرت شخصی.

آلفرد ادلر: قدرت راتوانایی اعمال تسلط یاکنترل برفعالیتهای دیگران است به طوری که ازاین طریق مقاصد خود فرد حاصل می شود.به عقیده او توانایی اعمال قدرت ذاتاًمطبوع ومطلوب است.

ادلر دراین زمینه دومفهوم جالب و مشهور یعنی عقده حقارت وجبران را مطرح کرد.

شخصی که دارای عقده حقارت است ترس ضمنی و پنهان از نارسایی و کمبود دارد که ممکن است اساسی درواقعیت داشته یا نداشته باشد.دربعضی موارد،افراد برای جبران این عقده حقارت به تلاش های مفرط دست می زنند تا به هدف ها یا منظورهایی نائل گردند که (گمان می کنند) نارسایی را مرتفع می سازد.

خودیابی(تحقق ذات)

دوانگیزه شایستگی و موفقیت که به گمان ما به خودیابی مربوط می شوند،تحقیقات وسیعی به عمل آمده است.

شایستگی:(competence)

 به نظر رابرت وایت یکی از انگیزه های اصلی عمل درانسان،شوق به کاردانی و شایستگی است.شایستگی تلویحأ به معنی تسلط برعوامل طبیعی و اجتماعی است .افرادی که این انگیزه را دارند نمی خواهند به طور منفعل منتظر بمانند که چیزی اتفاق بیفتد بلکه می خواهند محیط خودرادستکاری کرده موجب اتفاق چیزی شوند.

موفقیت(پیشرفت)achienement)

صاحبنظران علوم رفتاری طی سالها مشاهده کردندکه برخی افرادنیازشدیدی به موفقیت دارند،ولی شایداکثریت مردم به نظرنمی رسدکه چندان دربندموفقیت باشند.

مک کللاندمعتقد است که نیازبه موفقیت انگیزه انسانی مشخصی است که می توان آن راازسایرنیازها متمایزساخت.

کسی که دارای انگیزه موفقیت است  حدوسط رابرمی گزیندبه این معنی که یک ریسک معتدل راترجیح می دهد.

ویژگی دیگرکسیکه انگیزه موفقیت دارداین است که به موفقیت شخصی بیشترازپاداش های ناشی ازموفقیت، توجه نشان می دهد.

انگیزه پول:

پول انگیزه بسیار پیچیده ای است .پول،علاوه بر نیازهای فیزیولوژیکی،چنان با همه انواع نیازها مرتبط است که اهمیت آن را غالبأ به دشواری می توان تحقیق و اثبات کرد.مثلأ پول در برخی از موارد می تواند برای فرد چیزهای مادی فراهم کند،نظیر اتومبیل شیک اسپرت،که بوسیله آن می تواند به احساس تعلق و وابستگی(پیوستن به کلوپ اتومبیل رانی)،احترام و شناسایی(نماد منزلت) و حتی خودیابی(راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن) دست یابد.

ویلیام اف .وایت پی پرده است که پول،این وسیله انگیزشی((معتبر قدیمی))،مخصوصأ برای کارگران تولید،تا آن حدی که گمان می رفت((قادر مطلق)) نیست.برای هریک از کارگران،عامل اصلی دیگر،چنان که میو کشف کرد،گروه کار است.

به عقیده گلرمن،دقیق ترین و مهم ترین ویژگی پول قدرت آن به عنوان یک نماد است.آشکار ترین قدرت نمادین آن،ارزش بازاری و دادوستدی آن است.آنچه به پول ارزش می بخشد نه خود پول است بلکه چیزی است که پول می تواند بخرد.

کارکنان از مشاغل خود چه می خواهند؟

دربحث از انگیزه ها،یادآوری این نکته مهم است که افراد،نیازهای بسیاری دارند که همه ی این نیازها پیوسته درتعیین رفتار آنان رقابت می کنند.ترکیب این نیازها یا نیروی آن ها درمورد همه کس دقیقأ یکسان نیست .کسانی وجود دارند که اساسأ به وسیله پول انگیزش پیدا می کنند و کسان دیگری که دردرجه اول به تأمین توجه دارند.بنابراین مدیران باید بدانندکه دربین کارکنان ،کدام انگیزه هابیشترازانگیزه های دیگربرجسته هستند.