مدیریت تغییر

مدیریت تغییر شخصی و سازمانی ،فرایند ، و مدیریت تغییر  و پیشنهادات  توسعه  تجارت

 در اینجا قوانینی برای مدیریت تغییر موثر وجود دارد. . اگر این اصول ساده را بکار ببرید مدیریت تغییر سازمانی موفق تر خواهند بود. اگر همان روش را در جای مناسب استفاده کنید انجام تغییر شخصی نیز موفق تر خواهد بود.. مدیریت تغییر بدنبال برنامه ریزی کلی و اجرای دقیق است و بالاتر از همه مشاوره و دخالت افراد متاثر از تغییرات، اگر تغییر را بر افراد تحمیل  کنیم، بطور طبیعی مشکلاتی ایجاد می شود. تغییر باید منطقی، قابل دستیابی و قابل اندازه گیری باشد. این جنبه ها بخصوص به مدیریت تغییر شخصی مربوط است. قبل از شروع تغییر سازمانی از خود بپرسید. برای دستیابی به این تغییر چه می خواهیم، و چرا و چگونه خواهیم فهمید که تغییر بدست آمده است؟ چه کسی تحت تاثیر این تغییر قرار خواهد گرفت؟ و چگونه نسبت به آن واکنش نشان می دهد؟ چه مقداری از این تغییر را خودمان می توانیم بدست آوریم، و در چه بخشی از این تغییر نیاز به کمک داریم؟ این جنبه ها هم چنین قویاً مربوط به تغییر مدیریت شخصی و نیز تغییر سازمانی است. تغییر را به افراد مانند روش شتاب زده ی توافق و اجرا نفروشید. فروش تغییر  به مردم، استراتژی ضروری موفقیت نخواهد بود،. وقتی مردم به مدیریت فروش بالا توجه می کنند، گروه جدی عموما لبخند میزنند و در ظاهررضایت نشان خواهند داد ، اما با خودشان به آرامی فکر می کنند، «من انرا دوست ندارم و با من هیچ مشورتی نشده است مدیران و مالکان  از این تغییر منفعت خواهند برد نه من ،من همکاری نخواهم کرد با آن مخالفت گرده و تا جاییکه بتوانم آنرا مسدود خواهم کرد . ( و آن فقط نوع قابل بررسی است، انواع نافرمانی دیگر به روش انتقال خاص از نگهداری بازی برای کارمندان خلافکار خوب خواهد بود.)

 در عوض، تغییر نیاز دارد به روشی که افراد بتوانند به طور موثر بر آن فائق آیند، درک  و مدیریت شود. تغییر می تواند نگران کننده  باشد، در حالی که مدیر به طور منطقی نیاز دارد که تاثیری بدون نگرانی  داشته باشد. بررسی کنید که افرادی که تحت تاثیر قرار دارند با آن موافق باشند، یا حداقل نیاز به تغییر را درک کنند و برای تصمیم گیری در اینکه چگونه تغییر مدیریت شود تصمیم بگیرند و در برنامه ریزی و اجرای تغییر دخالت داشته باشند. از ارتباط رودر رو برای اداره ی جنبه های دقیق مدیریت تغییر سازمانی استفاده کنید. (به تحقیق محرابیان در انتقال مفهوم و درک آن مراجعه کنید) اگر آنها به شما در مدیریت تغییر کمک می کنند مدیران را به ارتباط رو در رو با افراد تشویق کنید،. اطلاعیه های کتبی و ایمیل در انتقال و توسعه ی مفهوم بی نهایت ضعیف هستند.

اگر فکر می کنید لازم است که تغییری سریع ایجاد شود، دلایل  را بررسی کنید، آیا واقعا ضروری است؟ آیا تاثیرات توافق در چارچوب زمانی دقیق تر واقعا ویرانگر تر از اداره ی تغییر ویرانگر خواهد بود؟ تغییر سریع مانع مشاوره و دخالت مناسب می شود، که به مشکلاتی منجر میشود و برای حل آن زمان نیاز است.

برای تغییرات پیچیده، به فرآیند مدیریت پروژه رجوع کنید و مطمئن شوید که با ارتباط  مشاوره ای آن را افزایش میدهید. تا توافق و حمایت از این تغییررا کسب میکنید دخالت و اطلاع افراد نیز فرصت هایی برای دیگران ایجاد می کند که در برنامه ریزی و اجرای تغییرات شرکت کنند؛ و فشار مشکلات شما را سبک تر کند، بار سازمانی را گسترش دهد و حالت مالکیت و آشنایی را در میان افراد ایجاد کند. هم چنین الگوی تصمیم گیری آزاد عالی ، طراحی شده توسط شارون در مورگان را مطالعه کنید، با سؤالات تسهیل کننده برای ابتکار و تغییر سازمانی و شخصی آشنا شوید مدل تغییر شخصی عالی بالا داون استانلی، یک چارچوب مفید و ساده برای تغییر سازمانی است، و نیز یک مدل مرجع مفید برای انواع دیگر تغییرات است. برای درک بیشتر در مورد شخصیت افراد  و اینکه آنها نسبت به تغییر چطور واکنش نشان می دهند، به بخش سبک های شخصیت مراجعه کنید. برای تغییر سازمانی که اعمال، اهداف و پروسه هایی برای گروه یا تیم افراد را دنبال میکند، از کارگاه هایی برای بدست آوردن درک دخالت، طرح، اهداف قابل اندازه گیری، اعمال و مشارکت استفاده کنید. تیم مدیریت خود را به استفاده از کارگاه هایی با افرادشان تشویق کنید. حتی باید این اصول را برای تغییر خیلی جدی مانند اضافه کردن افراد به سازمان؛  تعطیل کردن و تلفیق؛ سازمان های ایجاد شده بکار ببرید. حتی اخبار بد نیازمند مدیریت دقیق تر نسبت به تغییر روتین دارند. پنهان شدن پشت یادداشت ها و مدیران متوسط موضوع را بدتر می کند. مشورت با افراد و کمک آن ها به درک موضوع موقعیت شما را ضعیف نمی کند، آن را قوت می بخشد. رهبرانی که مشورت و دخالت پرسنل شان را در مدیریت اخبار بد رد می کنند ، باعث ضعف و عدم تلفیق می شوند. با پرسنل با احترام و انسانیت رفتار کنید و آنها تشویق خواهند شد.

به یاد داشته باشید که ناامنی اصلی بیشتر کارمندان، خود تغییر است. برای اینکه ببینید پرسنل چگونه نسبت به تغییر واکنش نشان می دهند به پروسه ی تئوری تغییر شخصی مراجعه کنید،. مدیران ارشد و مجریان مسئول مدیریت تغییر سازمانی، از تغییر نمی ترسند. آنها بطور کلی آن را توسعه میدانند. بنابراین بخاطر داشته باشید که پرسنل شما تغییر را هضم نمی کنند، آنها آن را تهدید کننده و مزاحم میدانند. ترس کارمندان شما از تغییر به بزرگی ترس شما از شکست است.

مسئولیت برای مدیریت تغییر

کارمند، مسئولیتی برای مدیریت تغییر ندارد، مسئولیت کارمند انجام بهتر کار است که برای هر فرد متفاوت است و به عوامل مختلفی بستگی دارد ( سلامتی، پختگی، ثبات ، تجربه، شخصیت، انگیزه و غیره). مسئولیت مدیریت تغییر با مدیریت و عوامل اجرایی سازمان است. آنها باید تغییر را به روشی مدیریت کنند که کارمندان بتوانند با آن کنار بیایند. مدیر، مسئولیت تسهیل تغییر را دارد و همه ی آن در بخشنامه ضمیمه شده است، بخصوص برای درک موقعیت از یک نقطه نظر عینی ( برای برگشت به عقب , و بدون قضاوت) و سپس کمک به افراد برای درک دلایل ، اهداف و راه های پاسخ مثبت بر اساس موقعیت ها و توانایی های خود فرد. نقش مدیر، تفسیر، ارتباط و میسر ساختن است، نه فقط دستور دادن و تحمیل کردن. افراد باید در تغییر دخالت کنند نه اینکه به آنها تحمیل شود. از عبارت هایی مانند «تغییر ذهنیت » و «تغییر ذهنیت افراد» یا «تغییر رفتار» محتاط باشید. زیرا این طرز بیان نشان دهنده ی تمایل به تحمیل یا اجبار تغییر است، (تئوری x)  نشان می دهد که سازمان معتقد است که کارمندانش اخیراً ذهنیت «اشتباه» دارند. اگر افراد بطور موثر به وظایفشان در سازمان نزدیک نشوند، سازمان ذهنیت اشتباه دارد نه کارمندان. تغییراتی مانند  ساختارهای جدید، سیاست ها، اهداف ، درآمدها، فروش، جایگزینی دوباره سیستم و محیط جدید ایجاد میکند؛ که نیاز است هرچه زودتر برای افراد توضیح داده شود.تا با دخالت افراد در ارزیابی و اصلاح خود تغییرات بدست آید. زمانی که سازمانی چیزهای جدید به افراد تحمیل کند، مشکلات وجود خواهد داشت. شرکت کردن، دخالت و ارتباط کاملاً آزاد، فاکتورهای مهمی هستند. کارگاه های عملی پروسه های مفیدی برای توسعه ی درک جمعی روش ها، سیاست ها، متد ها، سیستم ها و ایده ها هستند. از بخش کارگاه های عملی در وب سایت دیدن کنید. تحقیقات پرسنل  روش مفیدی برای ترمیم ضرر  وعدم صداقت در میان کارمندان است. به افراد اجازه دهید آنها را بدون نوشتن اسم، کامل کنند و بر اساس یافته های خود در آنها عمل کنید. آموزش مدیریت، توانایی همدلی و تسهیل بخش های اصلی هستند. مدیران نسبت به پروسه ی تغییر جدی هستند. آنها باید فراهم کننده و تسهیل کننده باشندة نه فقط سیاست را از بخش بالا منتقل کنند و اجرا کنند، که در اینصورت کار نمی کند. نمی توانید تغییر را تحمیل کنید. افراد و گروه ها نیاز دارند که برای پیدا کردن راه حل ها و پاسخ های خودشان با تسهیل و حمایت از طرف مدیران و تحمل و ملاحظه از سوی رهبران و مجریان قدرتمند شوند،. سبک و رفتار مدیریتی و رهبری مهم تر از پروسه و سیاست هوشمند است. رهبر باید با این ایده ها موافقت کند و با آنها کار کند، و گرنه تغییر احتمالاً خیلی دردناک خواهد بود.

اصول مدیریت تغییر

1.  در تمام مدت با حمایت افراد درون سیستم موافقت کنید و آنهارا دخالت دهید (سیستم= محیط، پروسه، فرهنگ ارتباط، رفتار ها، چه شخصی و چه سازمانی).

2.    بدانید که شما/ سازمان در حال حاضر در کجا قرار دارید .

3.    بدانید در کجا، کی، چرا و چه مقدار باید باشید و معیار اندازه گیری ان چیست .

4.    پیشرفت به سمت بالای شماره ی 3در مراحل قابل اندازه گیری، قابل دستیابی مناسب را برنامه ریزی کنید.

5.تا جایی که ممکن است بطور آزاد با افراد ارتباط داشته باشید؛ آنها را دخالت دهید؛ فراهم کننده  و تسهیل کننده باشید.

هشت گام برای تغییر موفق جان پی کاتر :

جان پ کارتر

جان پ کارتر آمریکایی (1947) استاد دانشکده ی تجارت هاروارد و متفکر و نویسنده ی مدیریت تغییر سازمانی است. کتاب های کارتر « رهبری تغییر» (1995) و پس از آن «قلب تغییر» (2002) یک مدل مفید برای درک و مدیریت تغییر را توصیف میکند. هر گام یک اصل مهم را معرفی می کند که مربوط به پاسخ و رویکرد افراد به تغییر است که در آن افراد می بینند، احساس می کنند و سپس تغییر می کنند.

مدل تغییر هشت گامی کارتر می تواند به این صورت خلاصه شود:

1.    ضرورت ؛ افراد را برای حرکت تحریک کنید ، ایجاد هدف واقعی و مرتبط را افزایش دهید.

2.    یک تیم راهنمایی ایجاد کنید؛ افراد را در مکان مناسب با مهارت ها و سطوح ترکیب شده قرار دهید.

3.    دید درستی داشته باشید؛ تیم را برای پایه ریزی یک استراتژی و دید ساده آماده کنید. بر جنبه های خلاق و احساسی لازم تاکید کنید.

4.    خرید ارتباطی داشته باشید؛ تا جایی که ممکن است افراد را دخالت دهید و به نیازهای افراد پاسخ دهید. ارتباطات  دی- کلاتر- باعث میشود تکنولوژی در خدمت شما و نه بر علیه شما باشد .

5.   عمل را قوی کنید؛ موانع را بردارید، بازخورد ساختاری و  بخش های حمایت از رهبران را با پاداش و تشخیص پیشرفت و موفقیت میسر کنید،.

6.    برد های کوتاه مدت ایجاد کنید؛ اهدافی تنظیم کنید که به آسانی بدست آیند، در بخش های کوچک، تعداد قابل مدیریت از  ابتکار عمل ایجاد کنید. مراحل در جریان را قبل از شروع مراحل جدید به پایان برسانید.

7.    کم کاری نکنید؛ تشخیص و اصرار را تشویق کنید. تغیر درازمدت و گزارش دراز مدت را تشویق کنید. نقاط عطف آینده و بدست آمده را برجسته کنید.

8.    تغییر را محکم کنید؛ ارزش تغییر موفق را از طریق جذب نیرو ارتقا، رهبران تغییر جدید، دوباره ایجاد کنید.

مدل 8 گامی کارتر در وب سایتش بطور کامل موجود است: www.kotterinternational.com

ایده هایی در توضیح موارد مدیریت تغییر

وقتی افراد با نیاز یا فرصتی برای تغییر مواجه می شوند، بخصوص وقتی که توسط سازمان تحمیل می شود، احساساتی می شوند. بنابراین مدیر سعی میکند تغییر را مدیریت کند. اشاعه ی احساسات، برگشت یک گام به عقب، تشویق هدفداری، برای فراهم کردن و  تبادل نظر ساختاری مهم است. برای این هدف، مدیران و تعلیم دهنده گان می توانند انالوژی  را برای استفاده‌ی قیاسی برای کمک به خود و سایر کارمندان برای نگاه به تغییر در روشی مجزاتر مفید ببینند. ، در این سایت توضیحاتی وجود دارد که می تواند برای این هدف بسته به نوع تغییر و جنبه های آن استفاده شود،.

در اینجا چند مثال وجود دارد که برای ملاقات های تیمی، کنفرانس ها، مشاوره ی یک به یک و یادآوری خود، بخصوص برای همدلی با سایر تغییرات مفید است.: در بخش ماجراها به «سرمایه گذاری مورفی» نگاه کنید (تفکر منفی = مانع تغییر است) و ما همیشه آن را انجام میدهیم ( هیچ سؤالی برای تغییر لازم نیست.)هردو برای درک و شرح اینکه چرا افراد – همه ی ما- آن را مشکل می بینیم برای فرض تغییر، تفکر شرطی، عادت، روتین و غیره. وجود دارد  هم چنین به داستان میمون نگاه کنید، که چگونه سیاست، عمل ، رفتار و حتی فرهنگ می تواند پایه ریزی شود و چگونه تمایل برای پذیرش بجای اعتراض وجود دارد. دقیقا هنگامی که حالت « بی کفایتی ناخودآگاه»، نیاز به «کفایت آگاهانه» باید برای ایجاد پایه ای برای آموزش گسترش یابد،. بنابراین احساس ذهنی فرد لازم است قبل از اینکه به آنها در کنترل تغییر کمک کنند به هدف داری گسترش یابد. هیچ یک از ما از انکار، غفلت یا ذهنیت ایمن نخواهد بود. درس ها و باقیمانده های یافت شده در داستان ها و قیاسها می تواند کمک کند که دیدگاه واضح جدیدی را نشان دهیم.

بخش داستان های از زبان حیوانات ایزوپ، قیاسهای ساده ی زیبا و کوتاه مفیدی برای شرح جنبه های دلیل یا ایجاد تغییر دارد. برای مثال(همه در بخش داستان های از زبان حیوانات ایزوپ):

-کلاغ و کوزه ( تغییر با فشار  یا لزوم وادار شده میشود)

- باد شمال و خورشید (تشویق آرام بجای آموزش)

- شیر و الاغ (تغییر آرام ممکن است درست باشد)

- خرچنگ و مادرش (منتهی به مثال و مدرک می شود، یا شما افراد را تغییر نخواهید داد)

- میلر، پسرش و الاغ (هیچ تغییر واحدی احتمالا همه را خشنود نمی کند، هر کسی چیز متفاوتی می خواهد)

- درخت بلوط و نی ( نیاز برای تحمیل، تغییر دهنده  یا تغییر پذیر)

- مرد ثروتمند و دباغ (زمان، تغییر را راحت تر می کند. به افراد زمان بدهید که از همه چیز استفاده کنند)

- الاغ و قاطر (حالا با تغییر منطقی موافقت کنید یا می توانید خطر کنید، دور از تغییر تحمیلی اشتباه در آینده)

سازماندهی دوباره شغل، تحلیل وظیفه، انتقال شغل بدلیل توسعه یا گسترش IT.

ابتدا اصول مدرن که تغییر موفق را زیربنایی  می کند را ببینید. همیشه آسان نیست که به موضوع در این عمق توجه کنیم. اما اگر می توانید سعی خود را بکنید، یا سعی کنید دیگران را تشویق کنید که در مورد تلفیق پایه ای موقعیت، بجای سود کوتاه مدت فکر کنند یا سهامداران را راضی کنید.

روش های مختلفی برای تحلیل کار و سازمان دهی دوباره شغل وجود دارد که با گسترش و توسعه ی IT   سریع می شود.

معمولا این نوع پروسه ی تغییر عملگرایانه  است و تشخیص فرآیندهای قابل انتقال مشکل است. مثال های پروژه ها بطور کلی راه خود را در گستره ی عموم پیدا نمی کنند، اگر چه افزایش PDF‌های پروژه ی دولتی بر روی وب در دسترس می شود، همانطور که این نوع اطلاعات لازم است بطور گسترده ای در اختیار عموم قرار گیرد.

بعنوان یک راهنمایی گسترده هنگام مدیریت این نوع تغییر، این جنبه ها برای پروسه مهم هستند:

-    انتظارات دو جانبه در مورد سطح جزئیات و هزینه ی مورد نیاز پروژه را درک و مشخص کنید. گاهی اوقات ممکن است ببینید چه چیزی در یک دستمال سفره نیاز است. بافت سازمانی و دیگر راهنما های استراتژیک، ویژگی ها و خط مشی ها اغلب تاثیرات مهم تری نسبت به تحلیل کار دارند.

- اگر شما یک مشاور یا مدیر پروژه هستید، با انتظارات  بر یک پایه ی عملگرایانه موافقت کنید. با الگوها و سیستم هایی که باید استفاده شود و سطح داده ی گزارش لازم برای تصمیم گیری موافقت کنید.

- فرض کنید که موقعیت می تواند بهتر شود،-عموما میتواند ، در حالیکه لازم است همه ی فعالیت ها بر پایه ی مشاغل فعلی گرفته شود، بیشتر آنها می تواند جذب شود، جایگزین شود، به روز شود. وقتی شما شروع به نگاه کردن به امکانات موقعیت ایده آل بکنید (برگه ی خالی کاغذ) اینچنین است

- یک تحلیل کلی جدید، بطور کلی نگاه تازه ی بدون مانعی را میسر میکند، که روش های بهتر و جدید انجام کارها را پیشنهاد می کند. یک نمودار غیر جدی و کمی ذهن خلاق، پیش نیاز اصلی است. این یک جلسه ی کارگاه عظیم را ایجاب می کند و برای ایجاد مالکیت و پیش خرید  برای تغییر اصلی خوب است.هم چنین یک پروسه ی خوب برای جاری شدن دپارتمان ها برای شرح ایده های پروسه های اصلاح شده و روش های جدید انجام کارهاست.

-در مورد گرفتن همه ی پروسه ها و ورودی های اخیر، الگوهای تحلیل شغل فردی نیاز دارند که مشاغل را  به چند زیرمجموعه تقسیم کنندو عوامل هر زیر کار رامشخص کنند.

-این یک حقه است و در بافت های تئوری X عملی نیست، با وجود این، از احتمال ناراحتی افرادی که شغلشان با تغییر تهدید می شود، آگاه باشید. با افرادی که با خطر مواجه هستند با احترام رفتار کنید و آنها را در نا آگاهی نگه ندارید. تا جایی که ممکن است آنها را دخالت دهید که بدانند چه اتفاقی افتاده است و چرا. در صورت امکان تیم اجرایی را تشویق کنید که یک روش انسانی را در پیش بگیرند و سعی کنید مشورت و حمایت را پایه ریزی کنید.

-تحلیل ها خیلی مفید خواهند بود اگر انها عوامل کار ضروری و حیاتی را مشخص کنند به شما برای کمک به تصمیم گیرندگان کمک خواهند کرد.

-نمودارهای گردش کار ارتباط زیرمجموعه ی کارها (داخلی و درونی) ، تنوع و زمان بندی را مشخص میکند.

-لازم است رفتار از پروسه ها کنار گذاشته شود.

-استاندارد ها، تحمل اجرایی، درصد موثق بودن و غیره، باید در تحلیل کار نشان داده شود.

نکات دیگر درمورد پرسنل و تغییر:

مقاومت قوی برای تغییر ،اغلب از نظر تاریخی ریشه ی عمیق در احساسات شرطی یا تحمیلی دارد. برای کمک به کارمندان در این موقعیت ها برای اینکه مسائل را بطور متفاوت ببینیم، صبر و تحمل لازم است- تکه به تکه. مثال هایی از این نوع تغییر تدریجی در همه جا در دنیای ما وجود دارد.

 پیمان های روان شناسی یک جنبه ی ویژه از تغییر است و مدل ها و نمودارهای مفید در درک و مدیریت تغییر، در یک سطح اساسی پیشنهاد می دهد

هم چنین انواع خاص افراد، انواع منطقی، وابسته، همیشگی، جهت گیر در پروسه اغلب تغییر را خیلی بی ثبات می دانند.

افرادی که از تغییر خوشحال می شوند، عموما بهترین  و قابل اعتمادترین برای کار نیستند.توانایی قابلیت اعتماد/وابستگی دقیقا مقابل ویژگیهای قابلیت حرکت و توانایی پذیرش است صنایع خاص و با دیسیپلین توجه زیادی بر روی افرادی دارند که نوع شخصیت قابلیت اعتماد و وابستگی دارند  . برای مثال : خدمات سلامتی و پرستاری، مدیریت، بخش عمومی و دپارتمان های دولتی، خدمات و بهره. به صفحه ی سبک های شخصیتی برای کمک به درک انواع مختلف افراد مراجعه کنید. سن یک فاکتور دیگر است. تئوری اجتماعی و روان شناختی جالب اریک اریکسون، برای درک اینکه اولویت ها و انگیزه ی افراد بسته به مرحله ی سنی شان متفاوت است مفید است. هرچه درک نیاز کارمندان بیشتر باشد، بهتر می توانید تغییر را مدیریت کنید. از نقاط قوت و ضعف کارمندان مطلع باشید. همه از تغییر خوششان نمی آید. برای بعضی افراد زمان نیاز است که نسبت به آن احساس خوبی داشته باشند.

توسعه تجاری ،پیشران تغییر

توسعه ی تجاری بطور بالقوه  شامل هر چیزی است که در کیفیت تجارت یا سازمان دخالت دارد. برنامه ریزی آن ابتدا اهداف توسعه ی تجاری را پایه ریزی می کند و سپس یک استراتژی توسعه ی تجاری را فرموله  می کند که شامل همگی یا بعضی از روش های زیر است:

توسعه ی فروش، توسعه ی محصول جدید، توسعه ی بازار جدید، سازمان تجاری ، توسعه ی پروسه ها و بافت های برنامه ریزی، توسعه ی زنجیره ای مصرف و لجستیک کارمندان، توسعه ی مدیریت و ارتباط ( توانایی و آموزش) همکاری استراتژیک و توسعه ی مسیرهای توزیع، توسعه ی بین المللی، درآمد و فروش.

بطور کلی توسعه ی تجاری کمی علمی و کمی ذهنی است. براساس احساسات و خواسته های صاحبان تجارت یا ceo، چندین روش برای توسعه ی یک تجارت وجود دارد که رشد و بهبود را بدست می آورد، در مواردی نادر فقط یکی از آنها بهترین راه حل است. توسعه ی تجاری چیزی است که بعضی از افراد آن را «جادوگری» می نامند. یعنی برای تحلیل سخت است و برای بکار بردن نیز سخت است.

تغییر سریع محیط:

برنامه ریزی، اجرا و مدیریت تغییر در یک تغییر سریع محیطی موقعیتی است که بیشتر سازمان ها در حال حاضر بر روی آن کار می کنند. محیط های پویا مانند این، نیاز به پروسه ها، کارمندان، سیستم ها و بافت های پویا دارد، بخصوص برای مدیریت تغییر موفق، خوش بینی سازمانی پاسخی به فرصت های و تهدیدات بازاری است.

عناصر اصلی موفقیت:

برنامه ریزی بلند مدت داشته باشید. یک دیدگاه استراتژیک، نه یک برنامه ریزی جزئی خاص ( دومی برای پیش گویی غیر ممکن است). برنامه های پنج ساله ی دقیق دو هفته بعد از نوشته شدن خارج از زمان هستند. بر روی جزئیات تمرکز کنید و ارتباط با روش ها را برای مرور فوری و تصمیم گیری فراهم کنید. شرکت کردن افراد علاقه مند ضروری است. این کار باعث کسب داده ی وروردی می شود. کارمندان را برای تصمیم گیری در سطح محلی قدرت بدهید؛ مسئولیت را به آنها واگذار کنید و تا جایی که ممکن است به آنها قدرت بدهید؛ تشویق کنید؛ به افراد توانا میدان بدهید که در سایر بخش های سازمان از طریق « تیم های مجازی» و « مدیریت ماتریسی» فعالیت کنند. سیستم های بررسی دقیق و بهینه ICT (تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات) برای مدیریت اطلاعات موثر ایجاد می شود و فعالیت اصلی کار تیمی هستند. از کارگاه بعنوان وسیله ای برای مرور اولویت ها استفاده کنید. با دیدگاه و اهداف بلند مدت موافقت کنید و با برنامه ها و روش های اجرایی کوتاه مدت نیز موافقت کنید.

پیشنهادات رفع اشکال برای بررسی اجرای ضعیف آشکار:

اگر تابحال به شغل تخصصی یا بررسی اجرای ضعیف پرداخته باشید، یا در مکان یا در تجارت دیگر متعلق به سازمان خودتان یا شاید بعنوان پروژه مشاوره ای, در اینجا چند پیشنهاد ساده به شما ارائه می شود:

در واقع رفع اشکال یک واژه ی بزرگ نیست، مردم را می ترساند، به جای آن از تسهیل کننده یا کمک کننده استفاده کنید. این کار فضای مفید تر ایجاد می کند. در آن صورت، می توانید در یابید که مسئله ی اصلی ، مقاومت و دفاع افراد نسبت به کسی که به سازمانشان وارد شده است. وقتی با این چالش کنار بیایید، می توانید مقایسه چیزی که اتفاق افتاده است را شروع کنید(ماموریت، ارزش ها، اهداف، اولویت ها، شاخص های اصلی اجرا، پروسه ها، معیارها). افراد چگونه در مورد این موارد فکر میکنند (نقل و انتقال پرسنل، حفظ افراد ، وجدان، رفتار)، و مشتریان و مصرف کننده ها چه احساسی در مورد این موارد دارند(در واقع بیرون بروید و مشتری�%